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また、建築単価は景況感に対する遅効性があり、バブル崩壊以降でも1998年度、2005年度は前年度比で単価が上昇している局面がありますが、これは景況感の改善にともなう工事量の増大によって競争条件が緩和し、価格上昇に結びついたケースです。
非居住用建築着工床単価は、工事費を床面積で除して求めます。
つまり、単価とボリュームの双方を把握できる統計です。
2005年度に単価が上昇した背景には工事量の増大があると思われます。
2003年度の床面積は前年度比6.3％増、2004年度は同9.2％増、2005年度は同2.2％増になっていて、工事量の増大によって競争環境が若干、緩和傾向にあることが読み取れます。
回費用をどこに計上しているかをチェック 一般的に企業の費用の計上は売上高原価、販管費、営業外費用、特別損失の４つです。
かつてゼネコンではこのコストの計上に際して、ゼネコンごとに大きく異なっていたという事実があります。
最近では大きな項目に関しては調整されていますが、例えば、前述した工事損失引当金の計上に関して一般的には工事原価に計上されるものの、一部のゼネコンにおいては特別損失で計上したケースもあります。
こうなると、経常利益までの利益を同業他社と比較しようと思っても、工事損失引当金を特別損失で計上したゼネコンの場合は、そうでないゼネコンに比べて経常利益が過大に表示されてしまいます（経常利益には特別利益や特別損失は含まれません）。
あるいは、90年代後半にあったことですが、工事進行基準で計上していた利益が何らかの理由で竣工時点までに確保できず、損失を計上して相殺する決算処理を特別損失で行ったケースがあります。
こういうケースの場合、それまでの経常利益水準をどう評価すべきなのかという議論が出てきます。
つまり、他業界においても同様ですが、会計処理の変更や大きな費用項目がどこで費用計上されているのかを詳細にチェックしなければ、各社を比較することができないのです。
・販管費は約5%程度だがトレントは重要 ゼネコンの場合、総コストの圧倒的な割合が売上高原価で処理されていて、販管費で計上されるコストは総コストの5％程度です。
したがって、原価率の動向ほどの重要性には乏しいのですが、会社側が固定費をどう圧縮しているのかという意気込みを把握することはできます。
大手ゼネコンの売上高販管費比率は90年代初頭では8％程度でしたが、売上高が大きく減少してくる過程でその減少スピードよりも遥かに速く販管費を削減してきたことで売上高販管費比率は急速に低下しました。
現在では４～5％程度のゼネコンが多く見られます。
しかしながら、民間設備投資拡大の背景に伴う工事量の増大から人員の不足感も生じはじめてきていて、人件費を中心にこれ以上の削減が困難な状況になりつつあります。
ただし、一部のゼネコンにおいては受注残高が増加傾向に入ってきていて、今後数年は売上高の増加が見込まれるため売上高販管費比率の大幅な上昇は生じてこないものと見ています。
目ゼネコンも本来は強固なバランスシート ゼネコンのバランスシート分析は、かつては非常に重要でした。
アナリストは必死になってゼネコンのバランスシート分析をしたものです。
バブル期にゼネコンは「造注」という方式によって有利子負債を拡大させました。
「造注」とはゼネコンが資金を調達し、土地を取得、開発プランを作成して大手不動産会社などへ自社への発注を前提とした売却契約を締結するものです。
競争条件がないために受注時採算は高くなります。
ところが、土地を取得したものの開発計画が頓挫したり、土地取得の過程で開発計画が暗礁に乗り上げたりすることで、ゼネコンは大量の有利子負債を抱えたというのがバブル期末期の状態です。
また、バブル期には不動産会社、鉄道会社、金融機関などに代わってゼネコンが土地を取得するという代行取得が流行りました。
ところが、代行取得を行わせていた当事者がバブル崩壊によって土地の買い取りを拒否することが頻発しました。
ゼネコンにとって代行取得を依頼してきた会社は長年の得意先である場合が多く、結局、自らの負担で処理せざるを得ない物件が出てきたことも不良債権の増加に拍車をかけたのです。
こうしたバブル期の負の遺産の処理に約10年の年月がかかりました。
次に、ゼネコンのバランスシートに埋没している潜在的な不良債権の把握が必要になったのが90年代です。
潜在的な不良債権は、受取手形、完成工事未収入金、販売用不動産、未成工事支出金、不動産事業支出金、未収入金、長短貸付金、土地、建物などのバランスシート項目に埋没していました。
これらを一つひとつ絡く作業が90年代の建設アナリストの仕事でした。
上場建設会社が倒産して、しばらくすると修正バランスシートが発表されますが、そういったものも参考にしながらの分析でした。
しかし、アナリストが外から潜在的不良債権を把握することが非常に困難であったことは言うまでもありません。
そこで着目したのがゼネコンのビジネスモデルそのものでした。
公共工事の代金支払いは工事着手時に請負代金の約４割が支払われる制度となっていて、ゼネコンはこのなかから下請業者への支払いを行うため、過度な運転資金を必要としません。
民間工事の代金支払いは工事竣工後に支払われるケースが多いのですが、ゼネコンも下請業者への支払いを入金と同じタイミングにすることは可能で、多くの運転資金を必要としません。
一般的に売上高の約１割の手元流動性があれば十分であるというコメントをゼネコン各社から聞きますが、この１割というのも最大という印象が強くあります。
企業の資金ニーズは大別すると運転資金と設備資金です。
ゼネコンにとっての設備投資というのは、基本的には工事用機械等の更新投資に限定されるため多くはありません。
大手ゼネコンでは不動産事業のために上地およびビル等の取得を行うケースがありますが、基本的に建設事業にかかわる設備投資は相対的に小さいのです。
つまり、ゼネコンは建設事業(億円)に特化していれば、運転資金、設備資金はあまり必要としないのです。
つまり、増加した有利子負債の大半は通常の建設活動以外の目的に充当されたと考えるべきなのです。
その有利子負債の増加の大半が不良債権化しているのではないかという仮説をもって分析に取り組んだのです。
回ポイントはキャッシュフローの使途 すでに多くのゼネコンがバランスシートの問題を解決しているというのが現状です。
アナリストにとって過去のバランスシート、損益計算書を分析することは重要ではありますが、もっと重要なのは将来の姿を予想することです。
つまり、将来のバランスシートがどう変化していくのかです。
その将来のバランスシートに大きな影響を与えるのが、キャッシュフローの使途です。
現在、有価証券報告書や決算短信などにキャッシュフロー計算書が掲載されるようになっています。
営業活動によるキャッシュフロー、投資活動によるキャッシュフロー、財務活動によるキャッシュフローに大別されています。
営業キャッシュフローは主に営業利益と減価償却費および税金、運転資金の増減で構成されていて、営業利益が黒字であっても運転資金が大きなマイナスであれば営業キャッシュフローはマイナスになってしまいます。
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